Van de week las ik het jaarverslag van een corporatie in de omgeving van mijn woonplaats. Ronkende teksten over wat er allemaal was gedaan. Vrijwel geen letter werd er gewijd aan de in het ondernemingsplan voorgespiegelde resultaten. Dat is opvallend.
Als je wilt laten zien dat je zegt wat je doet en doet wat je zegt, is het wel het minste dat je laat zien wat je bereikt hebt. Of wat je niet bereikt hebt, maar wat je daar dan aan of tegen hebt gedaan en hoe je hebt bijgestuurd. Ook beargumenteerd aangeven waarom je iets niet bereikt hebt is geen schande. Ik was dan ook nieuwsgierig naar het ‘nieuwe’ ondernemingsplan. Toen ik dat las snapte ik het. In dat plan waren vijf hoofddoelstellingen geformuleerd. Met ieder vier à zeven subdoelstellingen. Die kun je nooit allemaal tegelijk behalen en ernaar streven vraagt enorm veel van je organisatie (welke dan ook)!
We maken het elkaar niet makkelijk vandaag de dag. Er komt van alles op ons af en we vinden met z’n allen dat we overal bij moeten zijn, er deel vanuit moeten maken. Maar is dat wel zo en is dat wel zo handig? Ja, de wereld om ons heen is complex en diversifieert. Maar daarmee aan de slag gaan door (zelf) steeds meer op ons bordje erbij te stapelen is misschien niet de handigste aanpak.
Woningcorporaties hebben al langere tijd door exogene factoren steeds meer zaken als ‘primaire taak’ toebedeeld gekregen. Daarnaast hebben regelgeving en financiele beperkingen geleid tot steeds minder armslag en bewegingsruimte. Gaat er ook nog eens iets niet goed, dan is in Nederland inmiddels de reflex meer regelgeving en verantwoording, waardoor er nog minder financiële ruimte overblijft voor de primaire doelstellingen. Corporaties hebben daar al sinds jaar en dag mee te maken. Je maakt het jezelf niet makkelijk als je vindt dat je daarnaast ook nog allerlei andere zaken moet doen (die niet tot je primaire takenpakket behoren, maar toch wel meteen ‘even’ meegepakt kunnen worden).
Opvallend is daarbij de veerkracht van de corporaties.
Iedere keer wordt de stapeling van taken (en de daarbij horende rekening) als uitdaging op- en aangepakt. Wonen en zorg erbij, geen punt, leefbaarheid, dat kan, duurzaamheid, nou ja…. Vooruit dan maar. Daarnaast krijg je ook in de praktijk heel wat zaken voor de kiezen waar je eigenlijk niet voor en van bent. Bijvoorbeeld het langer zelfstandig thuis (moeten) blijven wonen en de toenemende extramuralisering leiden alle twee tot problemen waar meer en andersoortige medewerkers voor nodig zijn. Omdat de instanties die daar eigenlijk voor zijn dit niet (meer) kunnen opvangen en corporaties vaak vooraan zitten bij het signaleren van de knelpunten wordt dit dan maar ‘even meegepakt’.
Er zit ook een belangrijke schaduwkant aan die flexibiliteit en ‘can do’ mentaliteit. Door steeds alles ‘op te vangen’ laat je eigenlijk zien dat het schijnbaar allemaal nog wel wat meevalt en dat je genoeg ruimte en geld hebt. Je omgeving gaat je steeds meer zien als ‘het duizend dingendoekje’ of zoals de tot voor kort vaak benoemde ‘pinautomaat’. Daarnaast is het eenvoudigweg een gegeven dat als je van alles een beetje doet (bouwen, verhuren, onderhouden, renoveren, verduurzamen, aanpakken verwarde personen, huisuitzettingen, etc. etc. etc. je eigenlijk niets heel goed kunt doen.
Terug naar dat ondernemingsplan, jaarverslag en doen wat je zegt en zeggen wat je doet.
Als je achter zoveel kluiven tegelijk aan rent is de kans dat je er uiteindelijk geen een te pakken hebt groot. Ik zou er daarom voor willen pleiten om in plaats van steeds meer te gaan doen, minder te gaan doen! Laten we met elkaar afleren om er steeds meer bij te pakken en laten we stoppen met dingen die ons toch niet zo goed passen. Begin daarmee bij het begin, bij de strategische doelstellingen. Beperk je daarin tot een (1)! Het maakt niet uit welke. Is bouwen de hoofddoelstelling, prima. Dan wordt er gebouwd. Geen andere hoofddoelstellingen, geen subdoelstellingen.
Is ‘Wonen’ dan niet meer belangrijk? Natuurlijk wel, want in die gebouwde huizen moet ook gewoond worden. De prioriteit ligt alleen (tijdelijk) ergens anders! Betekent dat dan dat je alle andere dingen niet meer doet? Nee, alleen de focus ligt niet (meer) daarop en de energie van de organisatie is in ieder geval gericht. Voor alle andere zaken moeten heldere keuzes worden gemaakt en knopen worden doorgehakt. Dat schept duidelijkheid. Intern en extern. Het geeft ook aan dat er duidelijke grenzen zitten aan wat je aan kunt als organisatie en waar je verantwoordelijkheid voor kunt en wil nemen! Het maakt ook de verantwoording een stuk eenvoudiger. Er kan in een jaarverslag eenvoudig het verband met de strategische doelstellingen worden geduid. En alle rimram daaromheen: ‘Waar heb dat nou voor nodig’? Zeg wat je doet, doe wat je zegt!
