Na het afronden van de jaarrekening is het tijd om vooruit te kijken. Dat betekent gesprekken voeren over het huidige beleid, een visie vormen over de ontwikkelingen in de markt, doelen vaststellen voor het komende jaar, financiële kaders bepalen, et cetera.
In de publieke sector wordt dit alles vastgelegd in de kaderbrief. Zo’n kaderbrief is een belangrijke eerste stap op weg naar een begroting binnen de jaarlijkse planning & controlcyclus, met voor iedereen in de organisatie bruikbare kaders.
Appeltje-eitje zou je denken. Helaas is het zo dat er vaak veel tijd en menskracht wordt besteed aan hoe het moet en kan, maar dat er vervolgens weinig mee wordt gedaan. Ofwel, er is onbalans tussen planning en uitvoering. Deze onbalans is niet gezond en kan ervoor zorgen dat uitvoering niet conform het vooraf vastgestelde verloopt. De kaderbrief – net als zoveel plannen – moet dan ook enkele bouwstenen kennen die ervoor zorgen dat de medewerkers weten wat ze moeten doen en waar het aan bijdraagt.
Wat er sowieso in de kaderbrief moet staan:
Er zijn meer bouwstenen te benoemen – zoals wat gaan we niet doen – als onderdeel van een goede kaderbrief, maar je moet ergens beginnen. Door de genoemde punten al op te nemen in de kaderbrief zorg je dat de uitvoering een plaats krijgt en ontstaan bij het bespreken ervan geen discussies meer over de gewenste koers van de organisatie en de uitvoerbaarheid. De kaderbrief is dan de start van een kwalitatief planningsproces met een belangrijks focus op de uitvoerbaarheid.
Neem hierbij als controller een initiërende rol. En ben je de opsteller, verlies dan vooral de relatie tussen bedenken en uitvoeren niet uit het oog. Want een goede kaderbrief vergroot de kans dat een organisatie in control blijft en haar doelstellingen kan gaan halen met minimale risico’s.
