doelen behalen met alignment

Zulke betrokken medewerkers, die (precies) weten wat hun bijdrage is aan het bereiken van de organisatiedoelen willen we allemaal wel. Toch is dat in vrijwel geen van de maatschappelijke organisaties waar ik mijn werk mag doen het geval. Er is beslist een soort van basale sectortrots, helaas materialiseert die veel te weinig in het effectief en/of efficiënt bereiken van de vooraf bepaalde doelstellingen. Op de toch eenvoudige vraag ‘waarom doe je dit?’ of ‘waarom wordt dit hier zo gedaan?’ komt maar al te vaak een weinig hout snijdend antwoord.

Mensen werken vaak al lang bij de organisatie en hebben het ‘altijd al zo gedaan’ of doen het ‘omdat gezegd is dat het zo moet’. Enigszins gechargeerd, ze komen braaf van negen tot vijf hun werk doen, maar hebben geen idee (meer) van het grotere geheel en al helemaal niet hoe hun werkzaamheden daar al dan niet in passen. Tegelijkertijd weten ze vaak wel heel goed wat er speelt bij de klanten of binnen de organisatie als er ergens iets niet goed loopt. Om (meer) betrokkenheid en trots te realiseren is het nodig om te zorgen voor alignement in en om de organisatie.

Het is eigenlijk niets anders dan het proces van het waarborgen dat alle aspecten van je organisatie zijn afgestemd op het behalen van (vooraf benoemde doelstellingen in) de organisatiestrategie. Dit betekent dat de organisatie operationeel in staat is om in overeenstemming met haar ‘Missie’ producten/diensten te leveren. Strategisch én operationeel is het management van de organisatie in staat te handelen naar de ‘Visie’. Het zorgt voor structuur, verbinding en samenhang en daarmee voor een optimaal presterende organisatie. Het levert bovendien op dat je beter in control bent. Het is ook niet alles strak dichtregelen! Door los te laten waar dat kan, creëer je ook ruimte.

Alignment speelt door de hele organisaties heen, van de individuele medewerkers, de teams en afdelingen waarin de medewerker actief is tot aan de boardroom. Maar ook daarbuiten speelt het. Je strategische doelstellingen staan uiteraard niet op zichzelf, maar passen in een groter geheel, ‘de volksgezondheid, het onderwijs, de volkshuisvesting’ etc. Je komt alleen maar dichter bij de bedoeling, door te structureren, onderlinge verbanden aan te brengen en samen te werken.

Misschien dat een eenvoudig voorbeeld over verslaglegging en verantwoording het wat duidelijker maakt.

Voorbeeld:

Jaarverslagen zijn vaak prachtige bloemlezingen van wat een organisatie het afgelopen jaar heeft gedaan. Ieder bedrijfsonderdeel heeft er zijn eigen ‘hoekje’. Veel woorden, weinig informatie. Wat veel erger is, is dat elke relatie met de strategische doelen en het al dan niet bereikt hebben ervan vaak helemaal ontbreekt. Terwijl je toch zou mogen verwachten dat juist in een jaarverslag te lezen valt wat er is bereikt. Daarentegen ontbreekt het vaak aan een (her)kenbare structuur, verbinding en samenhang. Toch begint alignement hier simpelweg bij het begin. Normaliter zijn de geformuleerde strategische doelstellingen de basis voor afdelings- en teamdoelen. Deze zijn  vervolgens het vertrekpunt voor de (interne en externe) periodieke rapportages en verslaglegging. Dat verband is er echter lang niet altijd. Periodieke rapportages (maand-, kwartaal-, tertiairrapportages en risicomanagement rapportages) lijken vaak een eigen leven te leiden, met eigen (deel)onderwerpen en een eigen dynamiek. Het verband met het ondernemingsplan en de doelen daaruit is soms ver te zoeken.

Je verwacht ook dat het jaarverslag enerzijds in het verlengde ligt van de periodieke rapportages en tegelijkertijd de wrap-up is van de resultaten afgezet tegen de jaardoelen en de overall strategische doelen uit het ondernemingsplan. Met daarbij de uitleg waarom doelen wel of niet zijn gehaald en de al dan niet genomen maatregelen en/of bijstelling van de doelstellingen. Wanneer je je beperkt in de strategische doelen, het bijhouden van waar en hoe je daarop stuurt, een beknopt verslag van je risicomanagement daarop en de manier van bijsturen en bijstellen bijvoegt kom je tot een logische, uiterst overzichtelijke structuur van verslag en verantwoordingsrapportages: ondernemingsplan –> periodieke rapportages –> jaarverslag. De beperking in strategische doelstellingen dwingt je meteen na te denken over de verbinding en samenhang die nodig is binnen de organisatie om ze te bereiken.

Structuur:

Zonder het helder structureren van je organisatie en de interne processen is alignment niet mogelijk. Het moet duidelijk zijn wat je stip op de horizon is, naar welke doelen je toe werkt, in welk tempo en met welke mensen. Iedereen moet weten wat er wanneer van hem of haar verwacht wordt. Ook hier geldt overigens weer dat die structuur niet in beton gegoten zijn. Veranderde en veranderende omstandigheden kunnen aanpassing van bestaande structuren vereisen.

Verbinding:

Medewerkers/collega’s en stakeholders moeten met elkaar in verbinding staan om de ondernemingsdoelen te kunnen bereiken. Zonder onderlinge verbanden is een organisatie los zand. Processen lopen vaak over teams en afdelingen (en organisaties) heen. Het is belangrijk om daar oog voor te hebben en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden daarop af te stemmen en daarover met elkaar ook heldere afspraken te maken. Dat moet niet alleen via het management lopen, ook op de werkvloer moet men elkaar weten te vinden en gezamenlijk probleemoplossend aan de slag willen en kunnen. Daarmee voorkom je een houding als hieronder vermeld bij ‘invloed van denkmodellen’.

Samenhang:

Als je de strategische doelen bepaald hebt is het ook nodig dat er volstrekte helderheid bestaat over de manier waarop je die wilt bereiken. Met elkaar dezelfde kant op bewegen maakt dat een stuk makkelijker. Wat je natuurlijk niet wilt is dat de afdelingen binnen je organisatie een volstrekt eigen uitleg daaraan geven. Helemaal als er onderlinge verdeeldheid is binnen het MT en ieder op eigen houtje werkt. De tone at the top is ook hier van groot belang. Als er binnen het MT goed samengewerkt wordt, collega’s elkaar successen gunnen en er doelen worden bereikt, werkt dat door verder de organisatie in.

Het is niet alleen belangrijk dat medewerkers de strategische doelen, de daarvan afgeleiden afdelings- en teamdoelen kennen, maar ook dat ze weten en snappen hoe hun eigen persoonlijke doelen en ontwikkelingsplannen daarin passen. Dat betekent dan ook meteen dat de medewerkers betrokken moeten zijn bij de strategieontwikkeling en wie daarna waarvoor verantwoordelijk is/wordt. Ook wat er van henzelf wordt verwacht moet zonneklaar zijn. Het niet bereiken van de gestelde doelen en hoe dat kan en wat er (nog) kan gebeuren om bij te sturen moet regelmatig op de agenda staan en daar moeten ook gevolgen aan verbonden worden. Dat wordt vaak beleefd als afrekenen, maar het is in feite niets anders dan vooraf heldere afspraken maken over wat je bijdrage is aan het bereiken van de ondernemingsdoelen waaraan je je gecommitteerd hebt (door het werken bij die organisatie) en achteraf bekijken of je dat gehaald hebt. Consequenties verbinden aan betekent in mijn ogen vooral bekijken hoe de nog niet bereikte doelen wel gehaald kunnen worden, of als dat niet kan welke doelen (nog) wel haalbaar zijn en op welke manier dat dan wel kan. Het vereist wel dat de organisatie hierop is ingericht en dat in periodieke gesprekken met de medewerkers de voortgang besproken wordt.

Bij een commerciële organisatie is het doel helder, winst maken. Zo hoog mogelijke opbrengsten tegen zo laag mogelijke kosten. Dat is bij maatschappelijke organisaties misschien iets diffuser, maar… het is beslist niet onmogelijk om ook daar doelen helder (of SMART) te formuleren. Het begint ook hier bij het begin. Het is duidelijk waar bijvoorbeeld een woningcorporatie voor is! Missie en visie zijn meestal ook nog wel beknopte, zij het abstracte, uitingen. Maar dan komt het…. De meeste ondernemingsplannen zijn breedsprakig, weinig concreet en vooral beschouwend vol met containerbegrippen. De laatste jaren komt daar beslist verandering in, maar nog steeds zijn de plannen in het algemeen wollig en weinig smart geformuleerd. Dat biedt directie en management ruimte voor allerlei hobby’s en zijstappen. Komt er iets ‘leuks’ voorbij, dan past dat al snel binnen een van de ruim en open geformuleerde doelstellingen. Het is daardoor voor werknemers ook lastig zich daarmee te identificeren. Zeker als die doelen ook nog eens betrekking hebben op meerdere organisatieonderdelen.

Voorgaande passage moet vooral niet worden opgevat als een pleidooi voor het in beton gieten van de strategische doelen. Integendeel. Het is een pleidooi voor focus en structuur, maar wel in directe verbinding met de omgeving (collega’s, de andere afdelingen, stakeholders etc.) en vanuit samenhang (idem). Je bereikt samen tenslotte meer als je van elkaar weet wat je doet en waarom en hoe je elkaar daarbij kunt versterken. Wanneer het nodig is om je doelen aan te passen of om de manier om de doelen te bereiken bij te stellen, moet je daarop flexibel kunnen inspelen.

Voor maatschappelijke organisaties worden van tijd tot tijd ‘nieuwe’ denkmodellen gelanceerd. Deze hebben beslist een functie waar het gaat om strategievorming en organisatie-inrichting. Bij het inzetten ervan wordt nog wel eens vergeten dat de werking plaats en tijdgebonden is. Daarnaast kleven aan het gebruik ook risico’s, waar managers alert op moeten zijn op de werkvloer. Denkmodellen, zoals het driekamer model (bij woningcorporaties) hebben aanvankelijk een positieve, verhelderende werking op de structuur, maar kunnen funeste gevolgen hebben voor verbinding en samenhang in een organisatie. Houding en instelling van medewerkers zoals hierboven benoemd bij ‘betrokkenheid en trots’ worden daardoor bij onvoldoende aandacht hiervoor alleen maar versterkt. Hoe goed een denkmodel ook is voor de strategievorming, over de impact op de werkvloer (Chinese walls) wordt soms wat al te gemakkelijk heengestapt. Meer dan eens heb ik achter balies en/of op afdelingen gehoord ‘oh, dat is ‘van’ financiën’, laat ze het daar lekker uitzoeken. Of andersom, ‘oh, die sufferds van verhuur weten niet hoe ze een inkomensformulier moeten lezen en hebben het weer eens helemaal fout gedaan, nu kunnen wij het zeker weer rechtbreien’. Het zijn voorbeelden die, onafhankelijk van de betreffende sector, op veel herkenning kunnen rekenen. De medewerkers lijken wel verbonden met hun eigen taak, werk, team of afdeling maar kunnen het overstijgende (organisatiebelang) en de manier om de strategische doelen te bereiken niet (over)zien.

Een veelgehoorde kreet bij maatschappelijke organisaties is dat er ‘teveel management’ zou zijn. In mijn ogen ligt het probleem niet alleen bij de hoeveelheid managers, hoofden, teamleiders etc. Natuurlijk, sommige organisaties zijn nog wat topzwaar, maar bezuinigingen en reorganisaties hebben daar al het nodige veranderd. Problematischer is in mijn ogen dat veel managers in wezen helemaal geen managers zijn. Veel van de medewerkers op management posities zijn uit de praktijk doorgegroeide inhoudelijk onderwerp deskundigen. Veelal met de nodige ervaringsjaren. Vaak is er sprake van een laatste doorgroeimogelijkheid binnen een organisatie. Dat heeft ook gevolgen voor alignment. Het heeft enerzijds te maken met het vereiste menstype (extravert), waar de doorgegroeide manager eerder inhoud dan mensgericht is (introvert), anderzijds heeft het te maken met kennis en kunde. Managen vereist (ook) veel communicatie, tijd steken in overleg met collega’s en externe partijen. Zaken die bij een inhoudelijk gedreven manager niet altijd van nature aanwezig zijn. Als verklaring hoor je vaak ‘ja, maar onze sector (regio, streek, stad etc.) heeft zulke specifieke kenmerken, daar moet je echt inhoudelijke kennis van hebben’. Inmiddels is echter wel duidelijk dat ongeacht de sector, veel van de basale bedrijfsvoering werkzaamheden heel wat minder sector specifiek zijn dan vaak wordt beweerd. Mijn beeld is dan ook niet dat er te veel managers zijn, er zijn eerder te weinig ‘echte’ managers die gericht zijn op het behalen van de persoonlijke, team-, afdelings- en organisatiedoelen.

Alignement heeft niet alleen betrekking op structuur, verbinding en samenhang binnen een team of afdeling of organisatie. Het gaat tegelijkertijd ook om overstijgende zaken. Verbinding met je directe collega’s, maar ook snappen wat er op andere afdelingen gebeurt en hoe jouw werkzaamheden daaraan ondersteunend zijn (of omgekeerd). Verbinding met je stakeholders is evenzeer van belang. Ook daarmee bereik je alleen resultaten als je vooraf tot heldere afspraken kunt komen en wanneer iedereen weet waar je gezamenlijk voor staat en gaat. Het is tegelijkertijd ook van belang om te weten waar belangen divergeren en je niet gezamenlijk op trekt.

Zijn er nu zaken waaraan je kunt aflezen of er al dan geen sprake van alignement in een organisatie is? Uiteraard zijn er indicatoren die daarop kunnen wijzen, denk bijvoorbeeld aan:

• De doelen in het ondernemingsplan zijn vaag en missen een duidelijke richting. Dit gaat nog meer knellen als de daarop gebaseerde jaar- en afdelingsplannen ook vaag blijven, of zelfs onderling divergeren;
• Het niet behalen van de gewenste resultaten. De organisatie kan de strategische uitdagingen niet omzetten in haalbare doelen en weet vervolgens die doelen niet te realiseren. Oorzaken kunnen zowel kwantitatief (onvoldoende middelen, onvoldoende mensen, maar ook teveel van beiden komt voor!) als kwalitatief zijn (gebrek aan kennis, kunde, competenties ed.). Een voorbeeld hiervan is dat bij woningcorporaties met grote regelmaat onderhouds- en/of nieuwbouw begrotingen en bijhorende planningen niet worden gehaald. Daarbij gaat het vaak om behoorlijke afwijkingen. Onvoldoende of onjuiste aansturing, maar ook de wijze van (interne en externe) opdrachtverstrekking, onvoldoende monitoring en/of controle, ligt hieraan vaak ten grondslag;
• De organisatie (of organisatieonderdelen) blijkt (blijken) niet in staat om in te spelen op wat er vanuit de omgeving van hen wordt gevraagd. Aanhakend bij het vorige voorbeeld van het (bij lange na) niet halen van onderhouds- en/of nieuwbouwplanningen. Vaak is dit een gevolg van eenvoudigweg niet (goed) kunnen plannen en/of begroten, teveel zelf willen doen in vastgoedprojecten en het niet snel en adequaat kunnen schakelen op gewijzigde omstandigheden (vleermuizen, vervuilde grond, vergunningverlening, financieringsperikelen, beschikbaarheid personeel en materialen etc.);
• Bestuurders en MT hebben niet de focus op en missen de hardheid om zich te kunnen beperken tot het bereiken van de gestelde doelen. Ze kunnen moeilijk ‘nee’ zeggen tegen de veelheid aan mogelijkheden die zich (onverwacht) lijken voor te doen. Mogelijkheden waarbij de directe verbinding en samenhang met de strategie en de gestelde veelal ontbreekt en die de link met de eerder gekozen duidelijke en doelgerichte strategie missen. Bij woningcorporaties zijn hier legio voorbeelden te bedenken, het meest in het oog springend is natuurlijk de SS Rotterdam. Bij kleinere en plattelands corporaties komen dit soort zaken echter ook voor;
• De organisatie is op onderdelen inefficiënt en het kost te veel energie en moeite om eenvoudige beslissingen te nemen en werk tijdig gereed te krijgen. De recente CoViD-19 crisis heeft op dit vlak de nodige zaken zichtbaar gemaakt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat op een afdeling klantcontact, waar voorheen werd gewerkt met 20 man, nu zes man in roulerende shifts alle werkzaamheden aan kunnen. Door het volgen van strakke(re) procedures kunnen op afstand, de meeste zaken snel, digitaal, worden afgehandeld. Er is minder discussie, klanten worden sneller geholpen en de gevonden oplossingen blijken beter op de klantvraag te passen. Werkzaamheden worden aangepast op de vragen uit de praktijk en achterstanden zijn snel weggewerkt.

Dit is uiteraard maar een beperkt aantal indicatoren, maar ze geven wel duidelijk aan waar verbetering mogelijk is.

Voor maatschappelijke organisaties is het bereiken van de eigen doelstellingen op zich al lastig genoeg. Er wordt aan alle kanten aan ze getrokken, de invloed van de overheid (nieuwe taken, meer taken, bezuinigingen en dergelijke) is vaak groot. Het helpt dan enorm wanneer de interne hygiëne factoren op orde zijn en dat het ook goed zit met het alignment. Is dat niet het geval, dan is het een stuk moeilijker om ook de wat dichterbij liggende doelstellingen, die uit je ondernemingsplan bijvoorbeeld, te bereiken.