1. De centrale vraagstelling

Centraal staat de vraag:
Hoe zorgen we bij het aangaan en/of het continueren van gemeentelijke samenwerking voor gezamenlijke kaders in het voortraject zodat de raad de kaderstellende en controlerende rol op een verantwoorde wijze kan invullen?

Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van de volgende 3 pijlers:

De kaders Afwegings- en toetsingskader. Aan welke criteria wordt er getoetst zowel bij het aangaan als het uitvoeren van een verbintenis.

De relatie Elkaar vertrouwen, commitment bereiken, open en transparant maar ook helder en duidelijk zijn naar elkaar, elkaar serieus nemen, geven en nemen, goed luisteren en begrip tonen.

Het proces Het begint met een gezamenlijke visie en het stellen van doelen. Daarna moet duidelijkheid zijn over de rollen en wie welke rol heeft. Ook zorgen voor betrouwbare informatie, periodieke uitwisseling van informatie, maximaal gebruik van ICT (rekening houdend met privacy- regels), afstemmen met interne- en externe partners en welke regels, procedures en protocollen worden toegepast.

Voordat wordt ingegaan op de te benoemen kaders wordt toegelicht waarom de centrale vraagstelling zo belangrijk is bij gemeentelijke samenwerking.

Het benoemen van de kaders is essentieel omdat dit de start is van het proces van gemeentelijke samenwerking. Daarna gaan we in op de relaties en deze zijn fundamenteel omdat vertrouwen in elkaar noodzaak is voor een goede samenwerking. Uiteraard moeten er afspraken worden gemaakt over de inhoud van het takenpakket, wie wat doet en de wijze waarop over de uitvoering wordt gerapporteerd. Dat komt in de processen tot uiting.

Als de 3 pijlers goed zijn ingevuld en over wordt gegaan tot een vorm van gemeentelijke samenwerking dan kan het volgende worden geconcludeerd:

Alles zelf doen is optellen.
Samenwerken is vermenigvuldigen.

2. Relevantie vraagstelling

Aan gemeenten worden de laatste jaren andere eisen en verwachtingen gesteld. Aan de ene kant stellen burgers, instellingen en bedrijven (verder te noemen de burger) steeds meer eisen aan de dienstverlening en aan de andere kant worden door het rijk steeds meer taken gedecentraliseerd met minder geld. Niet in de laatste plaats geldt dat voor de 3 decentralisaties: Wmo, Jeugdzorg en de Participatiewet maar ook de invoering van de Omgevingswet. Een overheveling van taken van het rijk naar gemeenten is logisch vanuit de gedachte alles zo dicht mogelijk bij de burger  te organiseren. Er is wel sprake van een spanningsveld omdat gemeenten functioneren als autonoom bestuurder maar ook uitvoerders zijn van het rijksbeleid. Dit dilemma moeten we oplossen door een verdere optimalisatie van de dienstverlening te realiseren en de wetten en regels uit te voeren met een beperking van de administratieve lasten.

Gemeenten staan ervoor de wetgeving uit te voeren (zorgen voor) en de burger te faciliteren (zorgen dat). De complexiteit van de sociaal- maatschappelijke problemen noodzaakt tot een vorm van samenwerking. De gemeenten kunnen het niet meer alleen en zoeken elkaar op om gezamenlijk afspraken te maken over het beleid en de uitvoering.  We zien dat bij een aantal wettelijk verplichte samenwerkingsverbanden zoals de Veiligheidsregio’s, Omgevingsdiensten en Openbare Gezondheidszorg maar ook bij andere verbanden zoals de 3 decentralisaties zijn de samenwerkingen sterk toegenomen.

In de wereld van de verschillende samenwerkingsverbanden spelen diverse actoren met hun uiteenlopende belangen een rol waarbij er ook nog sprake is van onderlinge afhankelijkheden.

Voor colleges en zeker ook voor gemeenteraden is het vaak een worsteling hoe met deze problematiek moet worden omgegaan. Het gaat dan om de vraag hoe invloed kan worden uitgeoefend op beleid en regievoering en hoe zich dat verhoudt tot het op afstand plaatsen van taken.

Samenwerking zou tot een kostenbesparing en een efficiencyvergroting moeten leiden is vaak de gedachte. Aan de andere kant wordt ook verwacht dat een kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd. Dus het gaat er eerder om met hetzelfde geld een hogere kwaliteit te leveren.

Tegelijkertijd merken we dat er bij raadsleden ontevredenheid heerst. Dat komt doordat ze de samenwerking beschouwen als een bedreiging voor de lokale democratie omdat de kaderstellende rol wordt ingeperkt. Daardoor kunnen ze ook geen echte invloed uitoefenen op het toezicht en de controle van het college.  De raadsleden willen hun invloed uitoefenen en ingrijpen als het nodig is. De klassieke handelswijze is om instrumenten te ontwikkelen om achteraf te kunnen aangeven of het goed of fout gaat om vervolgens te bepalen welke maatregelen getroffen moeten worden. Daar moeten we vanaf door niet achteraf maar vooraf de zaken goed te regelen.

Het gevoel van het ontbreken van voldoende invloed is de reden dat deze nota is geschreven. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de invloed wordt vergroot? De gedachte daarbij is om vooraf met alle deelnemers duidelijke kaders te stellen waar de samenwerking aan moet voldoen en waarover gedurende het jaar verantwoording wordt afgelegd. Dat leidt ook tot duidelijkheid voor de colleges omdat zij een mandaat krijgen om binnen de vastgestelde kaders te handelen.

In deze nota zullen de 3 pijlers nader worden toegelicht en daarbij zal ook uitgebreid worden ingegaan op de relaties en de processen omdat deze de basis vormen voor een goede toepassing en inbedding van de kaders.

Een belangrijke voorwaarde in de uitvoering is de instelling van een programma – organisatie die verantwoordelijk is voor de opzet en werking van de gemeentelijke samenwerking. Deze organisatie bestaat uit deelnemers van alle gemeenten. Zorg in ieder geval bij de start van een nieuwe samenwerking voor een acceptabele termijn voor de opbouw met deelnemers die niet belast zijn met reguliere taken. Deze programma- organisatie heeft na de start van de samenwerking 2-3 jaar nodig om de start te begeleiden. Dat kost weliswaar geld maar haalt de druk van de reguliere organisatie af, vermindert veranderingsvermoeidheid en komt de kwaliteit ten goede.  Ook voor de bestaande samenwerkingsverbanden geldt eenzelfde aanpak.

De vorm van samenwerking staat buiten de reikwijdte van deze nota en wordt verder buiten beschouwing gelaten. De wetgever heeft een voorkeur voor publiekrechtelijke boven privaatrechtelijke samenwerking. De gedachte hierachter is dat in een publiekrechtelijke samenwerking de openbaarheid en de controle beter zijn gewaarborgd dan in een privaatrechtelijke samenwerking.

In deze nota zal nog kort worden ingegaan op succesvolle strategieën en interventies als de relaties niet goed zijn, de processen grillig en de beschikbare informatie fragmentarisch. Het is geen uitgebreide analyse. Daar zou nader onderzoek over kunnen plaatsvinden door een aantal samenwerkingsverbanden die meer of minder succesvol zijn te belichten.

3. De kaders

De uitdaging van gemeentelijke samenwerking is gelegen in de gezamenlijkheid. Het gaat er niet om dat één van de samenwerkende gemeenten de kaders vaststelt maar dat de gemeenten dat gezamenlijk doen. Uniformiteit is gewenst, waarbij er misschien accentverschillen ontstaan maar de kaders zijn voor een ieder gelijk. Hoe krijgen we de handen op elkaar?

Als verschillende gemeenten een aantal taken in een gemeentelijke samenwerking willen onderbrengen is het belangrijk dat een van de gemeenten het voortouw neemt en de geformuleerde criteria in een discussie met de deelnemende raadsleden van de gemeenten inbrengt. Hopelijk wordt er consensus bereikt over het aantal criteria en de inhoud. Als dat lukt is de basis gelegd en kan dit kader gevolgd worden door een periodieke verantwoording van de samenwerking aan de gemeenten. Daarbij wordt voor de invulling verwezen naar de programma- organisatie.

De kaders zijn in feite de start van de samenwerking. Het gaat er tenslotte om met elkaar resultaten te bereiken. Wat gaan we uitvoeren en hoe gaan we dat doen in een vorm van gemeentelijke samenwerking?.  Het is dan belangrijk dat vooraf een toetsings- en afwegingskader wordt geformuleerd en toegepast.  Dit kader moet zowel dienen als toetsing en afweging om tot samenwerking over te gaan, als om te komen tot een selectie van partijen waar een samenwerking mee wordt aangegaan als om te beoordelen of de samenwerkingspartner de afspraken volgens planning uitvoert.

Het afwegings- en toetsingskader gaat uit van een limitatieve opsomming van een achttal criteria, die schematisch als volgt worden weergegeven:

Nadere toelichting op de criteria:

• Duurzame partner: De partner heeft zich in het verleden bewezen als “leverancier” voor de gemeenten en geeft invulling aan duurzaamheid en social return met een vertaling naar verantwoord maatschappelijk ondernemen. Een duurzame partner is ook bereid te investeren in het netwerk en is volstrekt open in de bedrijfsvoering. Alle ontwikkelingen en veranderingen worden tijdig besproken zodat met elkaar bepaald wordt wat er moet gebeuren. Een duurzame partner weet wat er leeft bij de opdrachtgever en probeert zich daar zo goed mogelijk in te verplaatsen. Geeft aan welke bijdrage geleverd kan worden aan de doelstellingen en de maatschappelijke effecten zoals door de gemeenten.
• Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening: De burger moet er beter van worden. Gemeenten zijn het eerste loket en aanspreekpunt wat inhoudt dat op een snelle en zorgvuldige wijze de burger moet worden bediend. De verbetering van de dienstverlening is een continu en dynamisch proces waarbij snel op allerlei ontwikkelingen moet worden ingespeeld. Er zal regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek plaatsvinden om te meten of de geleverde producten en diensten aan de eisen voldoen.
• Vermindering van de kwetsbaarheid: er moet sprake zijn van financiële stabiliteit, wat afgemeten wordt aan de hand van de rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit. Ook de flexibilisering van de inzet van personeel speelt een rol. In een grotere organisatie is men gemakkelijker in staat personele knelpunten op te lossen bv in geval van ziekte, tijdelijke uitval etc. Er moet verder sprake zijn van betrouwbare systemen. Geen uitval, adequate opslag en herstelprocedures, snelle werking en gebruiksvriendelijkheid etc.
• Realiseren van kostenbesparing: door samen te werken kunnen efficiencyvoordelen worden behaald door o.a. vermindering van de overhead maar ook van de uitvoeringsorganisatie door een steeds grotere automatisering van de processen. Daardoor ontstaat er ook ruimte aan kwaliteitsverbetering te werken. Een keuze kan zijn de voordelen in te zetten voor kwaliteitsverbetering zoals een aanpassing van de normen maar ook het personeel op basis van andere noodzakelijke competenties te scholen en op te leiden.
• Verbetering van de kwaliteit van de processen en systemen: er wordt gewerkt vanuit een uniformering en standaardisatie van de processen en een betere afstemming van de verschillende systemen. Er wordt ingespeeld op de moderne ICT – ontwikkelingen met aandacht voor de betrouwbaarheid van de data en de juiste toepassing van de technologie. Ook wordt aandacht besteed aan de beveiliging van de gegevens vanuit privacy overwegin-gen en daarbij wordt verwezen naar de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Het is ook van belang dat de systemen op elkaar aansluiten zodat een verantwoorde werking van het dataverkeer kan plaatsvinden.
• Beperking van de risico’s: we zijn ons bewust van de risico’s die we lopen op o.a. financieel, bestuurlijk en juridisch gebied. De partner geeft aan op welke wijze deze worden beperkt. De partner heeft aandacht voor de beheersing van de risico’s en communiceert daar tijdig over. 

• Resultaat: het resultaat is benoemd doordat is aangegeven welke taken worden uitgevoerd door de partner en hoe deze een bijdrage leveren aan de maatschappelijke effecten en de te realiseren doelstellingen. De partner bewaakt de voortgang en rapporteert periodiek over de voortgang en de ontwikkelingen. Als de partner tot de conclusie komt dat de resultaten niet behaald worden geeft hij aan wat er moet gebeuren om deze wel te realiseren.

• Kansen en uitdagingen: door een stuk schaalvergroting ontstaan er ook meer kansen ten opzichte van een zelfstandige uitvoering. Zo kan de invulling van een transformatie makkelijk gerealiseerd worden in een gemeentelijke samenwerking dan door de gemeenten afzonderlijk. Denk daarbij aan de 3 decentralisaties waarbij veel gemeenten ervoor hebben gekozen een aantal taken-  b.v. inkoop en contractmanagement- over te dragen aan een gemeentelijke samenwerking.

Naast de genoemde criteria zijn er nog twee zaken die moeten worden gemeld in het geval een nieuw samenwerkingsverband wordt aangegaan:

• Allereerst het juridische traject: er moet duidelijkheid zijn over de uittreedvoorwaarden, de zeggenschap in de samenwerking, de bijdragen die betaald moet worden, de aansprakelijkheid, de toekomstbestendigheid van de samenwerking en de beleids- cq. uitvoerings-vrijheid van de samenwerking.
• De medewerkers: als er sprake is van overdracht van taken en medewerkers zal er overeenstemming moeten zijn over de rechtspositionele gevolgen maar ook over de wijze waarop de medewerkers hun taken uitvoeren en de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden die daarbij horen.

De genoemde criteria zijn van toepassing bij de vaststelling of een gemeente al dan geen taken gaat  uitvoeren in een gemeentelijke samenwerking maar ook om tot een keuze te komen van een duurzame partner en tenslotte om periodiek te toetsen of aan de criteria wordt voldaan.

Wel zal afhankelijk van de situatie meer of minder de nadruk komen te liggen op bepaalde criteria. Zo zal bij de selectie van een partner vanuit beleidsmatige overwegingen meer gekeken worden naar de aspecten van duurzaamheid, de kansen en uitdagingen en te realiseren kostenbesparingen omdat daar vanaf het begin goede afspraken over moeten worden gemaakt. In de uitvoering en de periodieke monitoring zal kritisch gekeken worden of de gemaakte afspraken worden gerealiseerd en de risico’s worden beperkt. Het is aan de gemeenten te bepalen in hoeverre aan de verschillende criteria wegingsfactoren worden gekoppeld.

Als gemeenten met hun raden vooraf afspraken maken over het afwegings- en toetsingskader kan ervoor worden gekozen dat voor alle verbanden toe te passen of eerst een keuze te maken voor een pilot, de resultaten daarvan te bespreken en daarna tot brede invoering over te gaan.

4. De relatie

Bij het aangaan van een verbintenis maar ook het onderhouden van een bestaande verbintenis moet er allereerst vertrouwen zijn in de samenwerking. We moeten het “echt zien zitten” open en transparant zijn, elkaar aanspreken als het niet goed gaat en  allerlei ontwikkelingen en knelpunten snel met elkaar delen. We hebben geen geheimen voor elkaar en handelen vanuit gelijkwaardigheid. Vertrouwen is gebaseerd op mensen die met elkaar resultaten leveren die aan de visie en doelstellingen van de deelnemers voldoen.

In de relationele sfeer gaat het niet alleen om de feiten maar vooral over hoe ze worden beleefd. Wat voor gevoel heeft men erbij? Beelden ontstaan door de opstelling van mensen en het is belangrijk goed in te schatten tot wat voor gedrag dit leidt. Verschillen en strijdigheden in beelden tussen deelnemers kunnen conflicten veroorzaken waardoor de  interactie tussen de deelnemers blokkeert en dus ook de samenwerking. Alleen al het besef en de bewustwording dat deze beelden aanwezig zijn zal ertoe leiden, dat deze met elkaar worden gedeeld. Dat heeft weer tot gevolg, dat de partijen weer meer rekening met elkaar gaan houden en andere wegen gaan verkennen waardoor de kans op succes toeneemt.

A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other.
–Simon Sinek

Het is gewenst goed te luisteren naar de meningen en ideeën van de deelnemers en begrip te tonen maar ook helder te zijn als iets niet kan als dat maar goed wordt beargumenteerd.

Relaties moeten op een informele manier tot stand komen door elkaar regelmatig op te zoeken en zaken te bespreken die belangrijk zijn. Sparren met elkaar over ontwikkelingen, uitdagingen en eventuele knelpunten, verschillende belangen etc draagt bij aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Daar moeten partijen fors in investeren door openlijk hun belangen en eigen kwetsbaarheden te delen. Als deze basis is gelegd lopen de formele trajecten veel eenvoudiger en zijn essentiële discussiepunten al in het voortraject besproken.

Zeker in het kader van de netwerksamenleving moet ook een vertrouwensrelatie worden opgebouwd met de externe partners die een rol spelen in de samenwerking. Daarbij moet het streven erop zijn gericht dat het echte duurzame relaties worden in de zin van een langdurige verbintenis. Daarbij zal er gezorgd moeten worden voor een gezond evenwicht tussen halen en brengen door de verschillende deelnemers. We worden dan echte partners: een duurzaam partnership.

Natuurlijk zijn het proces en de inhoud belangrijk, echter een vertrouwensrelatie is de basis en start van een verbintenis. Als dat gevoel, de menselijke verbinding goed is, zal de rest gemakkelijker gerealiseerd worden.

5. Het proces

Naast het zorgen en onderhouden van goede relaties zullen we procesafspraken moeten maken. We zoeken daarbij aansluiting bij de kaderstellende en – toezichthoudende/controlerende rol van de gemeenteraad. Door kaders te stellen wordt richting gegeven aan het realiseren van de beleidsdoelen. Dat is de eerste stap in het proces. Welke maatschappelijke effecten willen we bereiken en welke doelstellingen horen daarbij? Fundamenteel dat de raad zich hierover uitspreekt want daarmee weet het college waar ze zich aan moet houden en daarmee wordt invulling gegeven aan het mandaat.

Het is aan het college zorg te dragen voor een adequate informatievoorziening aan de raad zodat ze op de hoogte wordt gehouden van de ontwikkelingen en de voortgang van de gemaakte afspraken. Dat kan – afhankelijk van de resultaten- leiden tot een aanpassing of bijstelling van het beleid. Nadat het jaar is afgelopen legt het college verantwoording af over het gevoerde beleid en geeft aan in hoeverre de gemaakte afspraken zijn gerealiseerd.

Het college geeft invulling aan de beheersing in casu het stelsel van protocollen, procedures en maatregelen dat zij oplegt aan de gemeentelijke samenwerking en de verantwoording aan het einde van het jaar. Dat zal meestal een compromis zijn tussen de colleges van de deelnemende gemeenten. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn op deze wijze helder gedefinieerd waardoor misverstanden worden voorkomen.

Het proces is uitgekristalliseerd en we sluiten aan bij de governancestructuur van sturen (raad), beheersen (college), toezicht houden (raad) en verantwoorden (college).

Het beschreven proces heeft betrekking op zowel nieuwe als bestaande samenwerkingsverbanden. We moeten ons daarbij realiseren dat de uitdaging is om alle deelnemende gemeenten op één en dezelfde lijn te krijgen en uit te gaan van uniform handelen.

In feite geven we invulling aan de PDCA- cyclus door eerst te plannen en aan te geven wat we verwachten van de gemeentelijke samenwerking (Plan), deze gaat vervolgens over tot uitvoering van de aan hen opgedragen activiteiten (Do), die worden weer gecheckt of ze volgens de gemaakte afspraken worden uitgevoerd (Check) om tenslotte aan te geven welke bijsturingsmaatregelen getroffen moeten worden (Act).

We kunnen het proces weliswaar duidelijk structureren maar moeten ons ervan bewust zijn dat de dynamiek van de samenleving zorgt voor de noodzaak flexibel te zijn en in te spelen op gewijzigde omstandigheden en inzichten. Aan de voorkant kaders en uitgangspunten aangeven is voor het proces relevant en leidt ertoe dat een ieder weet waar hij aan toe is maar deze moeten niet te star zijn. Vanuit de gedachte van de netwerksamenleving willen burgers invloed uitoefenen op het beleid en hun eigen leef- en woonomgeving. Dat betekent dat sturen ook inhoudt om ruimte te geven aan alle partijen om met ideeën en wensen te komen en met elkaar te bespreken om zo richting te geven aan de beleidsmatige ontwikkelingen.

Zo kan vanuit de participatiewet een maatschappelijke effect worden gedefinieerd om zoveel mogelijk mensen aan de arbeidsmarkt te laten deelnemen maar hangt de mate en het tempo van realisatie – die in doelstellingen wordt weergegeven – af van de verschillende factoren zoals de economische ontwikkeling, de aanwezige infrastructuur, aansluiting tussen vraag en aanbod etc. Dus er is een helder maatschappelijk effect, dat je voor een langere periode kunt vastleggen maar je geeft ruimte in de doelstellingenrealisatie omdat daar altijd een maatschappelijke afweging moet plaatsvinden.

De conclusie die uit het voorgaande kan worden getrokken is dat de kaders en uitgangspunten regelmatig moeten worden getoetst aan de maatschappelijke ontwikkelingen en er ruimte moet zijn voor aanpassing.

STUREN = RUIMTE GEVEN

De informatie-uitwisseling moet aansluiten op de  behoeften van bestuur van zowel de samenwerkingsorganisatie als de deelnemende gemeenten en de directie/management. Daarbij gaat het om de gezamenlijke visie en de daarbij behorende doelstellingen/resultaten.

De processen moeten niet alleen op elkaar worden afgestemd maar het is ook belangrijk deze zoveel mogelijk te uniformeren en te standaardiseren. Dat is een voorwaarde om uiteindelijk te komen tot een verlaging van de administratieve lasten. Dit betekent dat een organisatie fundamenteel naar haar processen dient te kijken, in kaart te brengen en uit te werken (huidige situatie). Hierdoor breng je structuur, rust en overzicht in de nieuwe organisatie. Vervolgens wordt aan de hand van de visie, doelen en resultaten de informatiebehoefte van de toekomst bepaald (gewenste situatie). Tot slot worden gewenst en huidig naast elkaar gezet, de verschillen bepaald en op grond daarvan de processen en de manier van werken aan te passen.

Hetzelfde geldt voor de systemen, die ten grondslag liggen aan de processen. Ook daarbij zullen eenduidige keuzes moeten worden gemaakt. De systemen worden gevoed door gegevens en deze zullen betrouwbaar moeten zijn in de zin van volledig, tijdig en juist. Als de gegevenshuishouding niet op orde is het niet mogelijk goede analyses te maken en te bepalen of de gemaakte afspraken wel worden gerealiseerd. Het op orde zijn van de gegevenshuishouding is een basisvoorwaarde voor het adequaat functioneren van de processen.

6. Ingrijpen in gemeentelijke samenwerking

We merken dat raadsleden vaak ontevreden zijn over de samenwerking. Dat kan verschillende redenen hebben. Vaak gehoorde opmerkingen zijn:

–          We weten niet waar de samenwerking zich mee bezighoudt.
–          Ze zijn veel te duur en kunnen we toch beter niet zelf gaan doen?
–          De informatie die we krijgen is veel te summier. We willen veel meer weten.
–          Het kost veel teveel tijd om aan informatie te komen.
–          We worden niet tijdig ingeschakeld als er problemen zijn etc, etc.
–          De meest succesvolle interventie is de gemeentelijke samenwerking jaarlijks uit te nodigen voor een bijeenkomst van de deelnemende gemeenten (raads- en collegeleden) en te praten over ontwikkelingen, uitdagingen, resultaten en allerlei zaken die aan de orde komen. Een dergelijke bijeenkomst moet ambtelijk door de programma- organisatie goed worden voorbereid door vooraf bij de deelnemende gemeenten de te behandelen onderwerpen te inventariseren, deze te bespreken met het samenwerkingsverband  om deze vervolgens aan de orde te stellen met de deelnemers. Daarbij is het van belang vanuit oplossingen te denken.

Onverlet blijft dat de uiteindelijke oplossing is het vooraf stellen van heldere gezamenlijke kaders die in de tijd ook worden gevolgd. Indien daar niet aan wordt voldaan kan direct tot actie worden overgegaan. Dit vereist wel een programma- organisatie die het hele proces verzorgt en faciliteert.

Een uitgebreide analyse van meer en minder succesvolle verbanden heeft niet plaatsgevonden en valt buiten de reikwijdte van deze nota.

7. Samenvatting en conclusie

In de nota “Grip op de gemeentelijke samenwerking” staat de vraagstelling centraal hoe we ervoor zorgen dat de gemeenteraad zijn kaderstellende – en controlerende rol op een verantwoorde manier kan invullen. Daarvoor wordt uitgegaan van een 3 – tal pijlers:

De kaders                  Afwegings- en toetsingskader. Aan welke criteria wordt er getoetst zowel bij het aangaan als het uitvoeren van een verbintenis.

De relatie                  Elkaar vertrouwen, commitment bereiken, open en transparant maar ook helder en duidelijk zijn naar elkaar, elkaar serieus nemen, geven en nemen, goed luisteren en begrip tonen. Hoe zien de rollen eruit?

Het proces                Hoe zien de rollen eruit? Zorgen voor betrouwbare informatie, periodieke uitwisseling van informatie, maximaal gebruik van ICT, rekening houdend met privacy- regels , afstemmen met interne- en externe partners, welke regels, procedures en protocollen worden toegepast.

De 3 pijlers kunnen niet los van elkaar worden gezien en vormen een samenhangend geheel. Immers vanuit het afwegings- en toetsingskader worden afspraken gemaakt met de partners die eraan bijdragen dat er een goede relatie gaat ontstaan met de gemeente.

De conclusie: Door aan de  voorkant met de gemeenteraden afspraken te maken hoe wordt omgegaan met gemeentelijke samenwerking zijn we in staat invulling te geven aan de kaderstellende- en controlerende rol. De kaders staan vast door in te stemmen met het genoemde afwegings-  en toetsingskader (= kaderstelling) en dezelfde kaders worden toegepast in de periodieke informatiestroom naar de raad over de daadwerkelijke uitvoering  van de geformuleerde kaders (= controlerend). Zo is de cirkel weer rond en is de vraagstelling positief beantwoord.