Durf, competenties en communicatie

Ook binnen het publieke domein wordt er gezocht naar financiële professionals die proactief zijn. Financials die de buitenwereld naar binnen durven te halen. Controllers met lef, die zo nodig een afwijkende mening naar voren brengen, die adviezen ‘verkopen’ en die ingewikkelde zaken eenvoudig maken. Aangezien traditionele financial controllers door toenemende automatisering minder gevraagd zullen worden op de arbeidsmarkt, is het ook in het belang van de controller om zelf de omslag tijdig te maken.

Van oudsher werd er in een financiële functie vooral teruggekeken naar de resultaten van de afgelopen periode. De functie heeft door een omgeving die veel meer eist, een ontwikkeling doorgemaakt. Aanscherping van toezicht, verscherpte verslageisen, mondige burgers/klanten/cliënten, het maakt dat financiën en control veel eerder in het proces aan bod moeten komen en vooraf om advies (zouden moeten) worden gevraagd. Kwam het in het verleden nog wel eens voor dat na afloop van een traject of project werd geconstateerd dat ‘financiën’ niet of te laat was betrokken, vandaag de dag mag dat eigenlijk niet meer gebeuren.

Lees ook: De veranderende omgeving van finance & control in het publieke domein

Van administrateur naar adviseur en sparringpartner
In de dagelijkse praktijk hebben organisaties regelmatig te maken met erfenissen uit het verleden, zoals verouderde technologieën en data van slechte kwaliteit. Daardoor kunnen financiële functies net aan hun traditionele rol vervullen, maar komen ze niet toe aan het verschaffen van het juiste inzicht en het geven van advies. De nu gevraagde rol schuift waarneembaar op van transactieverwerking naar business partnering. Er is hoger en anders gekwalificeerd personeel nodig om de inrichting te kunnen verbeteren en de ‘step up’ te kunnen maken naar een financiële functie die kan voldoen aan wat er vandaag de dag gevraagd wordt. Denk daarbij aan sneller afsluiten, betere kwaliteit van rapportages en/of een duidelijk advies bij het maken van keuzes in gecompliceerde omstandigheden. Veel organisaties hebben moeite met het vinden van hoger gekwalificeerd personeel die de veranderde rol wil en kan vervullen. Bemensing met specifiek voor hun werkzaamheden geschikte medewerkers is van groot belang voor een goede vervulling van taken en rollen binnen de financiële functie.

Externe drivers
Door veranderingen in de omgeving kunnen keuzes van de organisatie mogelijk een grotere impact hebben dan voorheen. De decentralisaties (in zorg, werk en jeugdhulp) hebben een grote impact op de gemeenten. Zij krijgen meer en andere taken dan voorheen. Zo geldt dat ook voor de implementatie van de Woningwet en het scheiden van sociale en commerciële activiteiten bij woningcorporaties. Verkeerde keuzes kun je je bij dit soort processen niet permitteren, de maatschappelijke en financiële consequenties zijn simpelweg te groot. Er is dan ook op hoog niveau binnen dit soort organisaties meer en meer behoefte aan het ontstaan aan een onafhankelijk sparringpartner en adviseur ten aanzien van zaken als financiële kwesties, risicomanagement en procesoptimalisatie. In toenemende mate wordt deze rol vervuld door de controller. Daar is ook veel voor te zeggen, want hij heeft in beginsel voldoende afstand en kan vanuit zijn onafhankelijke positie het speelveld uitstekend overzien.

Toch kan ook deze ontwikkeling naar businesspartner zorgen voor een spanningsveld. Als adviseur ben je immers betrokken bij het proces, waar je verderop als controller de audit op moet loslaten. Daarbij moet je als controller je politieagentfunctie en rol als bewaker van de informatie de kwaliteit niet uit het oog verliezen. High-level kan, maar alleen als de basis wel blijft kloppen!

Fundament moet goed zijn
Het traditionele financiële model, waarbij de controller alleen terugkijkt en rapporteert over de financiële cijfers, verandert. Vanuit veel MT’s en directies komt de roep om een meedenkende, vooruitblikkende en adviserende controller. Voordat daaraan begonnen kan worden, moet wel de financiële functie ‘op orde’ zijn. Bij het doorvoeren van veranderingen in de financiële functie wordt al snel gegrepen naar ‘fancy’ oplossingen. Zo worden er bijvoorbeeld mooie rapportagetools binnengehaald en worden er leantrajecten gestart op (deel)processen. Of die aanpak wel de juiste is, wordt zelden getoetst. Toch loont het de moeite om er beter naar te kijken en ‘bottom up’ te bezien hoe de financiële functie goed kan worden ingericht om beter te renderen. Pas als de basis op orde is, kun je verder bouwen.

Begin dit jaar bleek bij het implementeren van de Woningwet 2015, dat er bij ruim 280 van de 350 gecontroleerde woningcorporaties fouten zaten in de aan de toezichthouder aangeleverde informatie. Veel daarvan blijkt terug te leiden op fouten in de eigen individuele corporatiegegevens, dan wel het onjuist uitvoering geven aan wettelijke voorschriften bij de interne vastlegging van die gegevens.
Het is dus zaak eerst de eigen administratie en rapportage op orde te hebben, alvorens te beginnen aan management control en business control.

Het is nodig veranderingen aan te brengen in de financiële functie, juist vanwege die veranderende omgeving. Een goede raad daarbij: begin bij het begin!

Toegevoegde waarde
Er is steeds minder vraag naar puur financieel intern gerichte medewerkers. De omgeving eist dat financials en controllers toegevoegde waarde moeten leveren met hun kennis en ervaring. Dat lukt alleen maar wanneer zij zich ontwikkelen tot volwaardige professionals met een autonome mening en wanneer zij de juiste vaardigheden ontwikkelen om hiermee daadwerkelijk hun plek in de organisatie op te eisen; dat vraagt niet zozeer om meer kennis, maar vooral om durf en de juiste competenties. Dat is wezenlijk anders dan tot voor kort werd gevraagd. In deel drie van deze drieluik gaan we nader op die competenties in.

Auteurs:
drs. Ron Stevens
Partner bij Vecim

Daniëlle van Hoek
Adviseur bij Hofmeier

mr. Wobbe van der Meulen
Business Manager Public bij Hofmeier 

Dit artikel is geplaatst in CM: 7.