D3 bij woningcorporaties

Tijdens een drietal korte sessies deed Wobbe van der Meulen een aantal zaken uit de doeken. Hieronder wat highlights:

Met elkaar streef je het bereiken van de strategische doelen uit je ondernemingsplan na. Als het goed is worden die vertaald in afdelingsplannen, teamplannen en persoonlijke plannen. Plannen waardoor je weet wat er van je verlangd en verwacht wordt. Om die doelen te kunnen bereiken moet je dingen doen, maar ook beslissingen nemen. Om die beslissingen te kunnen nemen heb je tijdig, volledige en juiste informatie nodig. Die informatie haal je uit……. data!

Data is alleen maar nuttig als je er informatie uit kunt genereren. Dan staat data ten dienste van het bereiken van je doelstellingen. Nu hebben Woningcorporaties bakken aan data en is er ook van buiten enorm veel te verkrijgen. Wat wij veel tegenkomen is toch dat er nog wel het een en ander aan de hand is met de kwaliteit van de data en de wijze waarop die ver- en bewerkt is. De kwaliteit van de beschikbare systemen voor woningcorporaties helpt daarbij niet. Wat wij eveneens merken is dat er daarover veel te weinig met elkaar wordt gesproken. Met name over die kwaliteit, maar ook over hoe data en informatie nu nuttig zijn ten aanzien van het bereiken van de doelstellingen.

Als het goed is komen de strategische doelstellingen tot stand in afstemming met de omgeving. Vervolgens is het van belang dat die doelstellingen bekend worden tot op de werkvloer en dat de medewerkers weten wat hun bijdrage is aan het bereiken van die doelstellingen. Medewerkers moeten voldoende met elkaar in verbinding staan en het is een voorwaarde dat er terugkoppeling komt op hoe het beleid uitwerkt in de praktijk. Strategische inzichten en operationele inzichten moeten elkaar ergens bereiken. Het is immers ook belangrijk om te weten of je de goede richting op beweegt ten aanzien van het bereiken van je doelstellingen. Daarom kun je maar beter het aantal doelen beperkt houden. Zijn de doelen helder (SMART), dan worden van daaruit de benodigde rollen en taken duidelijk.

Hoe krijg je dit nu voor elkaar? Dat gaat het eenvoudigst wanneer het proces van het waarborgen dat alle aspecten van je organisatie zijn afgestemd op het behalen van (vooraf benoemde SMART’e doelstellingen in) de organisatiestrategie op orde is. Dat noemen we alignment. Het betekent dat de structuur op orde moet zijn, er samenhang moet zijn binnen de organisatie (processen en werkwijzen die op elkaar zijn afgestemd en vloeiend in elkaar overlopen) en dat medewerkers met elkaar in verbinding staan. Dat alles vereist dat je met elkaar in gesprek bent, binnen en buiten de organisatie (dialoog). Maar daarmee alleen ben je er niet. Je moet ook een aantal dingen doen waar woningcorporaties (nog) niet zo goed in zijn (Rigo: Rapport Realisatiekracht nieuwbouw woningcorporaties.). Dan gaat het om zaken waar ‘doen’ mee begint, een PDCA- cyclus die op orde is Gevolgd door het monitoren van de voortgang, evalueren en elkaar aanspreken.

Doen klinkt eenvoudig en dat is het ook! Zoals zo vaak geldt ook hier: ‘begin bij het begin’. Stel een beperkt aantal strategische doelen op (SMART) met een klein aantal indicatoren daarbij, waarop je voortgang kunt monitoren (met ondersteunende data & informatie) . Ga na afloop van trajecten/projecten evalueren en….. durf keuzes te maken en consequenties te verbinden aan ontwikkelingen en gedrag. ‘Vuist op tafel’ gesprekken zijn gewoon soms nodig. Dreig je een strategisch doel niet te halen, dan moet er gekozen worden: bijsturing, tandje bij, stopzetten of accepteren dat het zo is, gezien de omstandigheden. Als er valide redenen zijn is het niet halen van een doel geen schande. Het moet (adequaat onderbouwd) uit te leggen zijn.