Woningcorporaties
De maatschappij is volop in beweging. Lange tijd zijn de financiële en de controlfunctie een stabiele, weinig dynamische en nauwelijks aan verandering onderhevige factor geweest. Lang had de functie weinig aanzien. Dat verandert!
Veranderende omstandigheden vereisten andere toezichtregimes en verandering van de (inrichting van) financiële en control functies. Overall geldt dat door veranderde maatschappelijke omstandigheden, wet- regelgeving, digitalisering, automatisering en het gedrag van de burger de risico’s voor bijvoorbeeld gemeenten, (zorg)aanbieders, onderwijsinstellingen en woningcorporaties zijn toegenomen. De financiële functie en de functie van controller (en ook hun onderlinge verhouding) bewegen mee met die veranderingen.
De veranderende omgeving en financiële functie vereisen ook een ander menstype voor finance en control. Voor een goede invulling zijn andere competenties nodig dan voorheen.
Onafhankelijk van de sector verandert ‘de buitenwereld’ continue. Waar tot voor kort sprake was van een terugtredende overheid, zie je dat ze nu meer regie aan het pakken is. Er worden bewust (nog) meer verantwoordelijkheden bij organisaties zelf neergelegd. Daar waar die er eerder door terugtreding en horizontalisering van het toezicht, juist al waren komen te liggen. Dat maakt dat er meer afstemming vooraf nodig is, in plaats van controles achteraf en maar vertrouwen op de informatie die uit de organisatie zelf komt. Daardoor moet meer gebruik gemaakt worden van de kwaliteit die in de organisatie en in ketenprocessen zit. Juist over die vereiste kwaliteit moeten (vooraf) eenduidige afspraken worden gemaakt. Dubbel werk en herstel van fouten moet worden voorkomen. Samenwerken staat centraal. Ieder opereert weliswaar vanuit de eigen rol, maar wel gericht op een goede uitvoering. Op een efficiënte manier én op een manier waarbij iedereen weet waar hij aan toe is. Het vraagt veel van mensen en betekent niet via (standaard)protocollen werken, maar weten wat de persoon naast, boven en onder je doet. Daarbij moet om effectief te kunnen zijn ‘Doen wat je zegt, en zeggen wat je doet’ de basishouding zijn. Dit alles geldt zowel intern, als extern.
Ook de structuur van organisaties verandert en de inrichting van organisaties en processen wordt complexer. Veelal wordt de P&C-cyclus daar niet in eenzelfde tempo op aangepast. Toenemende divergentie tussen de geleverde en gevraagde en/of gewenste informatie en analyses kan daarvan het gevolg zijn. Het vraagt van financials en controller niet alleen een meer naar buiten gerichte blik, maar ook zicht op de ontwikkelingen om hen heen en strategisch inzicht. Er moet niet alleen (nog) maar teruggeblikt worden, er moet ook vooruit worden gekeken en de impact van het heden moet goed worden ingeschat en er moet op geacteerd worden.
Het speelveld waarop de financiële- en controlfunctie actief zijn verandert ook. Naast de ontwikkeling van administrateur naar sparringpartner van MT en directie komen er ook nieuwe issues op waar mee gedeald moet worden. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om toenemende behoefte aan een goede communicatie voor eerste en tweede lijns controls met de collega’s en om automatiseringszaken die de vertaling van data naar informatie nog dringender maken.
Door veranderingen in de omgeving kunnen keuzes van de organisatie een grotere impact hebben dan voorheen. Verkeerde keuzes kun je je bij de nieuwe processen die op stapel staan niet permitteren. De maatschappelijke en financiële consequenties zijn simpelweg te groot.
Een ontoereikende voorbereiding op de jaarlijkse accountantscontrole kan het financiële proces verstoren, onnodig de druk op werknemers verhogen en de kans op fouten vergroten. Een goede planning van de audits binnen (semi)publieke organisaties is vereist. Zo laten steeds meer gemeenten op hun aanbestedingen aangekondigde audits volgen, waarbij de zorg- en welzijnsaanbieders hun boeken moeten openen en moeten laten zien dat zij daadwerkelijk de aanbestede diensten hebben geleverd.
Periodieke afsluitingen en rapportages zullen ook veranderen (inhoud en proces). Een effectief afsluitproces is meer dan alleen de (maand/kwartaal/tertiaal)rapportages eerder opstellen. Alle onderliggende processen, de cultuur én het gedrag van de gehele organisatie maken onderdeel uit van het afsluitproces. Daartoe moet dan wel eerst de basis op orde zijn. Dat vereist dat de data op orde is en dat er heldere afspraken en goed op elkaar afgestemde en aansluitende processen zijn. Zowel intern, als met externe partijen. Bijvoorbeeld bij gemeenten, tussen gemeenten en zorgverleners en bij woningcorporaties, tussen corporaties en aannemers. Automatisering van processen kan daarbij bij veel organisaties tijd- en daarmee financiële winst opleveren.
Daarnaast zijn er enkele jaren geleden ook organisaties aangemerkt als OOB (o.a. netbeheerders, woningcorporaties en pensioenfondsen). Die status verzwaart het controleregime en geeft daarmee nog meer druk op de organisatie
Vanwege de toegenomen risico’s stellen accountants steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de aangeleverde informatie. Heldere afspraken maken over audit-readiness en het inschakelen van specifieke externe expertise daarbij ontlast zowel de financiële functie als de accountant en levert een soepeler verlopend jaarwerktraject op.
Al die veranderingen maken een naar buiten gerichte blik en het naar binnen halen van de buitenwereld noodzakelijk. Verzet je er niet tegen, maar omarm de verandering. Want het is van belang goed voor ogen te houden waarvoor het allemaal nodig is. In hoeverre draagt het inspelen op de veranderingen bij aan het behalen van de doelen van de organisatie? Wat zijn zinvolle en kosteneffectieve aanpassingen en welke zijn dat niet?
Meer weten over dit onderwerp? Neem dan contact op ons op.
