De jaarrekening en jaarlijkse verantwoording richting WSW en Aw zijn bij veel corporaties inmiddels achter de rug, of worden deze maand afgerond. In de jaarrekening is, zeker voor de corporaties die niet bij de eersten in de accountantscontroles waren, de Coronacrisis als belangrijke ontwikkeling na balansdatum geadresseerd. Hiermee is het plaatje van verleden en heden ingekleurd, waar het nu tijd wordt om na te gaan denken over de ‘toekomst’.

De Coronacrisis: ‘Deal with it!’

Inmiddels hebben veel corporaties ook intern een impactanalyse gemaakt van de Coronacrisis op de eigen bedrijfsvoering en toekomstscenario’s. Ook wij als Hofmeier hebben hier nadrukkelijk aandacht aan besteed, bijvoorbeeld door het bieden van een digitale impactsessies over de (strategische en financiële) effecten van Corona op uw organisatie.

In deze analyses is de aanvliegroute vooral geweest: Wat voor invloed heeft deze crisis op het door ons ex ante bepaalde toekomstscenario door de invloed van Corona op verschillende in de begroting gehanteerde parameters inzichtelijk te maken. De Coronacrisis is hierin vooral benaderd als een ‘extern risico’ (omgevingsrisico), waar we als corporaties eigenlijk relatief weinig invloed op hebben en maar mee moeten ‘dealen’.

Strategisch plannen

Nu zijn we inmiddels zo ver dat we kunnen gaan starten met het bepalen van ons nieuwe toekomstperspectief, wat zich financieel vertaalt in de (Meerjaren)begroting 2021 en verder. Voor deze begroting moeten we een stap verder gaan zetten dan alleen de impactanalyses op de eerder vastgestelde doelen en verwachtingen. Het is nu tijd om ook alle gestelde doelen zelf, op zichzelf en in samenhang nog eens tegen het licht te houden. Dit vanuit twee verschillende oogpunten:

• Is de gestelde doelstelling in deze tijden nog realistisch?
• Brengt deze doelstelling mij uiteindelijk dichter bij mijn ‘raison d’être’

Vooral dit tweede gezichtspunt is belangrijk voor de strategische oriëntatie van corporaties. Welke doelstellingen streven wij na, welke volkshuisvestelijke opgaven worden daarmee gediend en, als verlengde daaruit, welke en hoeveel van ons afhankelijke woningzoekenden of bewoners worden hiermee gediend? Waar leggen wij in tijden van ‘de meest ernstige economische crisis sinds WO II’ de prioriteit? Beschikbaarheid, betaalbaarheid of kwaliteit? En wat houdt dat in voor onze korte en langetermijnkeuzes in uit te voeren activiteiten?

Het maken van dergelijke keuzes brengt u terug in de bestuurdersstoel. In plaats van het lijdzaam ondergaan van ontwikkelingen van buitenaf bepaalt u waar uw organisatie zich de komende tijd op gaat richten, met welke activiteiten u uw ‘maatschappelijke impact’ zo groot mogelijk maakt, en hoe zich dit vertaalt in uw financiële plaatje voor de toekomst. Op deze manier kunt u uw eigen doelscenario en scenario-analyses (blijvend) confronteren met de gemaakte omgevingsscenario’s.

Een geïntegreerde aanpak

Hoewel uit het hiervoor geschreven stuk misschien het beeld ontstaat dat de impactanalyse van de Coronacrisis op uw gestelde doelen en de strategische blik op de toekomst twee van elkaar losstaande activiteiten zijn, is niets minder waar. Natuurlijk is het van belang om oog te hebben voor de impact van de Coronacrisis op uw bestaande doelstellingen, en natuurlijk heeft uw organisatie inmiddels activiteiten in gang gezet die gebaseerd zijn op de bestaande doelstellingen, en is het irrealistisch om dergelijke activiteiten nu af te breken. Het is echter ook van belang om met een strategische blik naar de toekomst te blijven kijken en kritisch te blijven ten aanzien van de eerder gestelde doelstellingen. Het motto hierin mag zijn ‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’.

Wilt u met ons verder sparren over de impact van de Coronacrisis op uw huidige doelstellingen, of juist met ons nadenken over de impact op uw toekomstige doelstellingen of juist in een breder verband met ons aan de slag met scenarioplanning? Neemt u dan contact op met Frank Bieleman.